🪆 Содержание | ← Глава 5. Базовая схема СТЭ

Глава 6. Супераппы и «цифровые экосистемы»

Вооружившись определением СТЭ и примерами, мы готовы вернуться к теме карго-культа «цифровых экосистем». Для этого нам придется чуть-чуть окунуться в мир глобального консалтинга.

В 2016 году на небосклоне трендвотчинга и сбора лучших мировых практик, которые потом можно «перепродать» тем, кто не имеет своих глаз, засияла звезда WeChat¹. WeChat/Weixin – это детище китайской компании Tencent, созданное в 2010 году² как альтернатива их собственному десктопному мессенджеру QQ, но уже с прицелом на растущий мобильный рынок. Продукт довольно быстро завоевал популярность в Китае, и последовательно к мессенджеру добавилась функциональность звонков (изначально – в формате walkie-talkie раций), платежей, e-commerce платформы, и наконец в платформе появились встроенные приложения (мини программы).

Замкнутая экосистема в бутылке или аквариуме ― весьма подходящая (обратная) метафора для модели супераппов, стремящихся замкнуть пользователя на себя

Внешний интерес к феномену WeChat пришел не сразу: так как большая часть пользователей WeChat — это граждане Китая, то для западного мира мессенджер долгое время оставался просто интересным кейсом: «смотрите как у них — в Китае есть приложение для всего». И даже буквально на весь день³!

Типичный день пользователя WeChat

Все поменялось, когда оказалось, что WeChat «поглощает время пользователей» лучше, чем весь портфель Facebook вместе взятыйх⁴. Уже в 2018 мессенджер перешагнул планку в 1 млрд. пользователей, а большие цифры любят все. Поэтому о супераппах начинают вещать из всех щелей и тут на арену выходят консультанты⁵.

К 2019 году «выясняется», что суперапп WeChat не единственный уникальный в своем роде пример, а это паттерн. Делать супераппы – это тренд, потому что помимо WeChat уже есть китайский конкурент Alipay, в Индонезии свой суперапп – Gojek, в Сингапуре – Grab. Заметили фокус⁶?

Если что-то названо трендом, то это попадает в аналитические отчеты консалтинговых компаний, далее в презентации клиентам, и вот оно уже маячит в стратегических документах.

В чем секрет внимания к теме супераппов? Дело не только в том, что это успешный знаковый кейс, который пришел с внешнего для западных аналитиков региона и который как минимум интересно переупаковать и продать на доступных рынках. Оказалось, что феномен суперарров породил вызов: запустить настоящие супераппы на Западе весьма и весьма сложно, если не невозможно.

1. К моменту взлета супераппов в Азии в западных странах и особенно в США ключевые ниши цифровых сервисов оказались уже поделены между крупными игроками, объединение которых было невозможно по корпоративным и антимонопольным основаниям. Платежные системы (Paypal, Square + банки) на одну полочку, мессенджеры и социальные сети (Facebook, Twitter) — на вторую, e-commerce (Amazon) — на третью, платформы приложений (Apple, Google) — на четвертую, стиминговые сервисы (Netflix) — на пятую… Совмещать, но не смешивать⁷.
2. На мобильных платформах, и особенно iOS, как мы знаем из переписки топ-менеджеров Apple, открытой в ходе судебного разбирательства с Epic, еще в начале 2010х стоял вопрос о том, как не дать другим приложениям «протащить внутри себя» хоть что-то представляющее угрозу единственно правильному способу распространения приложений через встроенный в ОС магазин.

Филлипп Шиллер: Я понимаю, почему Facebook хочет создать рынок сторонних HTML-приложений, которые пользователи будут запускать внутри нативного приложения Facebook на iPad, и понимаю, что они также всегда могут открывать Facebook на iPad через Safari и получить все те же приложения в Safari в любом случае, но если мы разрешим это, мы далее должны будем разрешить всем разработчикам делать все то же самое. Например, если Adobe придет с приложением, которое отсылается на новые веб-приложения, которые они продвигают, мы должны будем разрешить этот «магазин приложений». Даже хуже: Google может прийти с приложением, которое запускает все их сторонние веб-приложения для Chrome, и мы должны будем разрешить в том числе и это. Все эти приложения не будут нативными, у них не будет отношений или лицензии с нами, мы не будем их отсматривать, они не будут использовать наши API или инструменты, не будут использовать наши магазины, и т.д…

Стив Джобс: Я думаю, мы должны сказать нет сейчас и посмотрим, к чему это приведет.

Удивительно, но спустя несколько лет WeChat окажется ключевым партнером для запуска и продвижения iPhone в Китае, и уже в 2017 году Apple разрешит WeChat ровно то, что не разрешила Facebook⁸ в 2011 и остальным на родном рынке: встроить html-приложения от сторонних поставщиков внутрь своего теперь уже супераппа. Не называйте свои минипрограммы «аппами», не продавайте внутри виртуальные объекты и цифровые ценности, минуя систему монетизации iOS (с яблочным налогом в 30%), – и мы ок с этим. Впоследствии журналисты, простые разработчики и компании поболее (но менее Tencent) будут неоднократно обвинять Apple в двойных стандартах и антимонопольных практиках.

Вернемся к трендам и стратегиям. Вы большая консалтинговая компания, очередная тройка-четверка-туз. Вам нужно положить на стол клиенту, скажем, крупному банку или телеком-оператору новую перспективную идею, которая при этом будет реализуемой. Все вокруг пищат от модели супераппа WeChat и хотят также (ведь это тренд, который вы неделю назад удачно озвучили). Но повторить его напрямую никто не сможет!

Ваши аналитики не зря получают свою зарплату и темными-темными ночами берут брейнштормом очередную высоту. Оказывается, если сделать несколько допущений и поблажек, то картинка может сойтись:

1. Сильное регулирование → сильное лобби. Давайте мы будем фокусироваться на рынках, где не очень сильная антимонопольная политика или ее можно пролоббировать крупным игроком и где еще не сложилось очевидного лидера в основных направлениях цифровизации жизнедеятельности.
2. Глобализация → локализация. Давайте мы также будем говорить о рынках, на которых глобальные игроки в e-commerce, такси, цифровых платежах, мессенджерах и т.п. не очень сильны (иначе они будут вычеркивать целые направления из матрицы).
3. Платформа миниаппов → свой портфель. Давайте мы исключим из уравнения встроенную платформу приложений, Apple и Google все равно они никого не пустят. Но можно сделать допущение, что это не чужие приложения, а функциональность своих сервисов, проброшенная внутрь основного. Да, не 1000 приложений, а 10, но приложений. Давайте мы также будем, по возможности, опираться на физические сервисы и услуги, чтобы ловить как можно меньше оплеух от Apple/Google.
4. Частотный сервис → “невидимый” сервис. Давайте мы будем исходить из того, что у клиента уже должна быть система отношений с массовым пользователем, внутрь которой он сможет «просочить» новые жизненные сценарии. Скорее всего, сегодня эта система не является частотной (пользователь не сидит постоянно в приложении), поэтому дополнительная функциональность не будет канибализировать основной бизнес.
5. Рынок сильных → рынок жадных. Давайте мы также будем рассчитывать на то, что у клиента есть кеш докупить побольше всего того, что он не умеет делать сам (и никогда не сможет), чтобы обеспечить обволакивание пользователя всем необходимым. У клиента есть возможность найти деньги на покупку, а на рынке есть достаточно фаундеров стартапов и владельцев компаний, предпочитающих длинной борьбе путь ухода в закат в чемоданом денег.
6. Суперапп → цифровая экосистема. Наконец, давайте мы (как консультанты) не будем называть это супераппом. Во-первых, это придумали не мы, во-вторых, звучит монопольненько, в-третьих, суперапп сразу и не построишь, а продавать надо уже сегодня. Как на счет «цифровой экосистемы»?

Это что же у нас получается?

«Цифровая экосистема» — это кривое зеркало супераппа. Реплика ключевых внешних свойств экосистемы WeChat без необходимости реализации всех ее внутренних свойств. Это супероболочка вокруг пользователя без супераппа и живой экосистемы под ним.

Цифровая экосистема — это лайфхак: как получить схожий результат, не проходя весь путь эталона.

Вот как про цифровые экосистемы пишет⁹ McKinsey, одна из ключевых консалтинговых компаний, специализирующихся на стратегическом управлении:

Цифровые экосистемы состоят из взаимосвязанных наборов сервисов, через которые пользователи реализуют разнообразные кросс-секторальные потребности в едином интегрированном опыте. Современные доминирующие экосистемы были запущены восходящими технологическими компаниями, использовавшими гипермастабируемые платформы, что конкурировать, устранять посредников и зачастую замещать предложения традиционных конкурентов за счет контроля интерфейсов к клиентам…

Отмечу, что в своем определении McKinsey «прикрывается» отсылками на примеры экосистем, сформировавшихся вокруг таких крупных IT-компаний как Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet, Facebook и Alibaba. Но я думаю, вы интуитивно поймете, что экосистема Apple и «цифровая экосистема» крупного банка из модели McKinsey работают по разным принципам.

В своих работах консультанты компании позиционируют изобретенную ими модель как новую версию (2.0) классических экосистем. В экосистемах 2.0 необходимо развиваться по двум осям: в одной вы консолидируете в своих руках потребителей, часто объединяя их из разных сегментов (другими словами, скупаете активы и заключаете партнерства), в другой — усиливаете свое представительство в точках касания с клиентами, стремясь к тотальному доминированию. И потом постепенно закрываете на себя весь сегмент потребностей. За счет интеграций, обвязки данных и вбирания в себя цепочек вы начинаете их оптимизировать, снижая издержки и еще сильнее выдавливая конкурентов.

McKinsey вторит¹⁰, предлагая свои консалтинговые услуги по разворачиванию и акселерации, и еще одна крупная консалтинговая компания — BCG:

Цифровые экосистемы — это группы взаимозависимых компаний, которые совместно доставляют с помощью цифровых технологий интегрированные продукты и сервисы для удовлетворения потребностей своих клиентов. С точки зрения потребителя это можно представить как бесшовный набор устройств, приложений и сервисов от множества бизнесов.

Помня, что цифровая экосистема – это диверсифицированный портфель, замыкающий на себя клиента, легко понять, почему консультанты BCG утверждают, что такая стратегия¹¹ позволяет «расти быстрее, быть более инновационными и устойчивыми в кризисы». Поторопитесь, если вы еще построили стратегию цифровой экосистемы, то мы уже наверняка продали эту модель вашим конкурентам.

Давайте посмотрим, как супераппы и «цифровые экосистемы» выглядят через призму определения СТЭ:

В цифровой экосистеме мы берем все то, что кажется нам важным (по внешним признакам) в модели супераппа, и замещаем это другими инструментами, пытаясь достигнуть в совокупности схожего «обволакивающего» эффекта. Не можем встроить финансовый инструмент внутрь? Давайте поставим рядом банковское приложение. Не можем встроить внутрь e-comm платформу? Давайте поставим рядом пару приложений-магазинов. Не можем встроить внутрь медийную площадку? Давайте рядом поставим сервис онлайн-кинотеатра. Причем каждый раз вот это «не можем» – это не только вопрос легальных и технических ограничений, но и отсутствия годами взращиваемой системы отношений с соответствующими контрагентами и сообществами.

Очень часто в контексте супераппов и «цифровых экосистем» мы слышим, что главный показатель даже не число пользователей, а совокупное время, проведенное пользователями внутри¹². Разница в том, что для супераппов — это время внутри приложения, а для цифровых экосистем — время, распределенное по семейству сервисов.

В итоге мы получаем два базовых подхода к конкуренции за тотальное доминирование в жизненном пространстве и времени пользователя:

1. Экосистемный через развитие супераппа по модели WeChat
2. Псевдоэкосистемный через развитие «цифровой экосистемы»¹³

Вернемся к трендам и стратегиям. На каких рынках возможно появление таких супераппов и «цифровых экосистем»? Есть два базовых критерия:

• Исключающий: низки шансы на успешный запуск в странах, в которых уже есть сильное антимонопольное регулирование, а рынок ключевых сервисов уже поделен между крупными игроками, объединение которых не желательно. Такие мастодонты обычно лоббируют недопуск на локальный рынок зарубежных конкурентов¹⁴ и не дают друг другу стать еще сильнее.
• Допускающий: высоки шансы в странах, в которых одновременно есть игроки с большим капиталом и местная региональная экосистема небольших компаний и стартапов, закрывающих отдельные потребности пользователей и, возможно, еще не вышедших на обороты устойчивого заработка (и окупаемости инвестиций).

Как не трудно догадаться, мы с вами говорим о развивающихся экономиках. Поэтому, например, мы видим попытки собрать супер-аппы в Индонезии и Китае, где крупные ИТ-компании в свое время получили зеленый свет на модернизацию экономики¹⁵, но эта тема со скрипом идет в США. Мы видим попытки собрать цифровые экосистемы в России и Бразилии, где традиционно были сильны позиции западных консультантов, но не находим одобрения подобной политики, скажем, в зоне Евросоюза.

Как следствие мы получаем очень схожие модели бизнеса буквально по разные стороны океана. Сравните¹⁶, вот как пишет про себя бразильский телекоммуникационный гигант Vivo¹⁷:

Vivo инвестировала в диверсифицированный набор продуктов, стремясь стать цифровой экосистемой. Эти продукты варьируются от финансовых и жилищных услуг, цифровой безопасности и технологической поддержки до льготных программ. …Прошлый год [2022] мы отмечаем, как год объединения Vivo в качестве цифрового хаба. Мы продолжаем предлагать продукты и сервисы в цифровой экосистеме, которая поддерживает людей и компании в их социальной и цифровой трансформации.

Если не знать детали, то легко можно подумать, что это пишет про себя, скажем, российский МТС¹⁸:

А вот как про себя рассказывал ТинькоффТ-Банк:

Тинькофф — финансовая онлайн-экосистема¹⁹, объединяющая полный спектр финансовых услуг для частных лиц и бизнеса. Особое внимание Тинькофф уделяет развитию лайфстайл-банкинга: экосистема дает клиентам возможность анализировать и планировать личные траты, инвестировать сбережения, получать бонусы в рамках программ лояльности, бронировать путешествия, покупать билеты в кино, бронировать столики в ресторанах и делать многое другое.

Справедливости ради, отметим, что Тинькофф, из российских «цифровых экосистем», наиболее близок к упаковке всего своего богатства в единое приложение — “super app”, но от это не перестает быть «цифровой экосистемой». А вот как компания изображает свою «цифровую экосистему»²⁰:

Попробуйте угадать третий пример. Этот игрок долгое время отпирался от модной повестки создания «цифровой экосистемы» и просто развивал свои собственные сервисы. Не ошибитесь:

▨▨▨▨▨ собрал Консультативный совет по развитию экосистемы компании. Миссия совета — содействовать формированию саморегулирования открытой экосистемы ▨▨▨▨▨ с участием его партнёров и пользователей. Совет будет инициировать исследования цифровых экосистем, поддерживать диалог с представителями интернет-индустрии, общества и бизнеса и на основе этой информации готовить рекомендации по саморегулированию экосистемы ▨▨▨▨▨ с учётом мнений всех заинтересованных сторон.

Это Яндекс, уверенно считавший еще не так давно себя лидирующей консьюмерской экосистемой России²¹:

В заключение отмечу несколько общих элементов:

1. Говоря об «экосистемах», подобные компании (как и многие другие, попавшие в эту когнитивную ловушку) рассказывают преимущественно о том, что они делают сами: какие прекрасные сервисы разработаны, какие компании поглощены в орбиту компании, сколько всего у нее пользователей и сколько денег заработали отдельные вертикали. Но мы почти ничего не слышим о том, как широка и разнообразна сеть внешних независимых игроков, втянутых в ее бизнес. Такие «экосистемы», как пацаны из непристойных анекдотов, меряются друг с другом количеством иконок и совокупным количеством пользователей²².
2. Праздник буйства «цифровых экосистем» в конкретном регионе не вечен: в долгосрочной перспективе на одном рынке не может быть слишком много «экосистемных» игроков. В большинстве вертикалей и так было 2-3 лидера, которые до этого уже вытеснили или сожрали более мелких и неудачливых конкурентов. Когда какой-нибудь не слишком поворотливый игрок решает тоже заявить, что он будет строить «цифровую экосистему», то оказывается, что хорошего онлайн-кинотеатра уже нет, все жизнеспособные онлайн-агрегаторы уже раскуплены, рынок такси-сервисов уже поделен и т. д. А создавать самим с нуля — извините, мы так не умеем, у нас лапки.
3. «Цифровая экосистема», несмотря на мой кажущийся скепсис, может содержать внутри себя экосистемные решения, укладывающиеся в определение СТЭ. Например, облачные сервисы Яндекса, ВК и Сбера пытаются выстроить вокруг себя экосистемы, аналогичные таковым больших западных вендоров (Microsoft, AWS). А ВК как соцсеть с сопутствующими платформами приложений, рекламы и др. сервисами вообще классический пример социо-технологической экосистемы.
4. В стране с несколькими коммерчески успешными «цифровыми экосистемами» происходит когнитивное искажение: слово «экосистема» приобретает новый доминирующий смысл, в значительной степени вытесняющий оригинальный. Это, конечно, трагедия здравого смысла. Хорошая новость в том, что эта мода тоже рано или поздно пройдет.

→ Глава 7. Индоктринация «продуктовыми экосистемами»