🪆 Содержание | ← Глава 7. Индоктринация «продуктовыми экосистемами»

Глава 8. Формула выручки экосистемы

Раз мы начали говорить о продуктовых портфелях, стоит рассмотреть еще один способ размышления об экосистемах. Поговорим о формуле выручки продуктового портфеля. Это первая действительно сложная глава в этой книге, держитесь!

Из базовых курсов по экономике¹ вы, наверняка, знаете что доход часто формулируется как произведение числа проданных товаров на их стоимость:

Если вы также посещали курсы по продукт-менеджменту, то вам могли рассказать адаптацию этой формулы под подписочные сервисы:

Конечно, это упрощенные формулы, в которых единицы товара одинаковы и продаются по единой цене. На практике вы можете разным аудиториям продавать по разным ценам разные наборы функциональности, у вас могут возникать временные (например, сезональные) зависимости и другие нюансы. Каждый из параметров вы можете разбить на составляющие, описывающие особенности бизнес-модели: отношения с клиентами и их удержание, внутренние механизмы монетизации контента, конверсии из маркетинговых кампаний и т.п.

Когда в вашей вотчине появляется портфель продуктов, вы начинаете более внимательно смотреть, как он сегментирует вашу аудиторию, а следом возникают продуктовые матрицы, по которым вы суммируете:

Матрица $GoodsSold$ описывает продажи каждого из продуктов $p$ каждому из сегментов вашей аудитории $s$, а матрица $Price$ аналогично показывает вашу политику ценообразования. Правда, использовать формулы в таком виде не практично, так как они не содержат напрямую управляемых параметров. Поэтому вы неминуемо начинаете проваливаться на следующий уровень сумрака².

Например, от чего зависит количество проданного товара в сегмент аудитории? От его релеватности этому сегменту, размера самого сегмента, нашей способности достигнуть аудиторию с неотразимым предложением и других факторов. Поэтому матрицу $GoodsSold$ можно представить как произведение³:

Матрица $Relevance$ описывает релевантность каждого из продуктов $p$ каждому из сегментов вашей аудитории $s$, вектор $SegmentSize$ показывает размер соответствующих сегментов аудиторий, а вектор $Reach$ ― вышу фактическую способность до каждой из них дотянуться.

Например, вы продаете паровые булочки Бао и обычные булочки для бургеров ― это ваши два продукта⁴. Допустим, у вас только прямые продажи конечным покупателям через онлайн-магазин и два сегмента аудитории: 1) любители быстрого перекуса и 2) любители азиатской кухни (для упрощения предположим, что они не пересекаются). Тогда у вас получатся три таблички, которые вы не очень хитрым образом перемножаете, чтобы получить прогноз по продажам:

Но вы упрямы и не останавливаетесь на поверхностном понимании «экономики продукта». Мы уже интуитивно понимаем, что релевантность как-то связана с ценой и точностью сегментирования аудитории. Фактический размер сегмента зависит не только от его определения, но и реальной возможности его измерить. Самый управляемый параметр, – ваша способность достигнуть аудиторию, – является прямой функцией от вашей маркетинговой эффективности.

Вы копаете глубже и глубже, продолжая раскладывать уравнение и схему бизнеса на все более тонкие и специфичные составляющие, анализируете конверсии и ищите косвенные факторы, влияющие на продажи. Однажды вы выясняете интересные нюансы:

• Релеватность зависит не только от качества продукта и его соответствия потребностям аудитории, но и иллюзорного потенциала. Например, если оказывается, что ваш продукт совместим с другими и у него широкие возможности кастомизации за счет доступных в экосистеме предложений, то его ценность в глазах покупателя вырастает. Ведь чем больше вкусного можно намазать на вашу бургерную булочку, тем больше ее собственная полезность в глазах потребителя!
• Размер сегмента растет или падает не только в силу моды и культурных веяний, но и также зависит от действий ваших конкурентов, способствующих его расширению, а также внешних тенденций. Например, повышение мобильности сотрудников или более жесткий контроль времени работы могут формировать привычку к «быстрому потреблению» находу. А недостаток предложений по питанию в офисе может стимулировать брать еду с собой. Подобные факторы могут временно или ситуативно расширять вашу аудиторию⁵.
• Способность дотянуться прирастает не только прямыми вложениями в рекламу (масштабом кампании) и вашими умениями не расплескать ранее достигнутую аудиторию, но и мультипликаторами внутри сегментов. Например, если подруга потенциального клиента с удовольствием ела или расхваливала при нем булочку бао, возможно, он тоже ее захочет. А это уже сарафанный маркетинг с сетевыми (вирусными) моделями распространения. Или оказывается, что после праздников приходы новой аудитории «магически» подрастают, потому что некоторые ваши клиенты устраивают вечеринки с бургерами и булочками бао, после которых их посетители и подписчики в инстаграмме тоже хотят гастрономического счастья. Тут уже пошли в ход микро-инфлюенсеры.
• …

Чем глубже вы погружаетесь в продажи (и, аналогично, расходную часть – этот анализ предлагаю вам проделать самостоятельно!) и поиск соответствия между продуктом в целом и его аудиторией, тем лучше вы начинаете чувствовать нити хлебо-булочной экосистемы, в которую вы ворвались со своим предложением.

В формулах для оценки бизнеса при дальнейшей декомпозиции проявляются параметры (лососевый цвет на схеме), являющиеся характеристиками внешней среды, в которой размещен бизнес.

Ваши формулы⁶ начинают прорастать параметрами, которые находятся в экосистеме, в которую погружен ваш продукт, и на которые по умолчанию у вас нет прямого влияния. В этот момент вы понимаете, что продукт (портфель) является своего рода отображением внешней среды. И далее вы своей деятельностью начинаете менять эту среду, выделяя из нее собственную подэкосистему.

В следующих примерах постарайтесь сосредоточиться на возникающем ощущении «параметров, погруженных в экосистему» и стоящих за ними зависимостей. Важно получить интуитивное представление о «плотности» среды и закономерностях: на какие свойства в экосистеме нужно влиять, чтобы получить отдачу.

Релевантность продукта разбивается на две составляющие: базовую «ценность из коробки» и некоторый довесок, описывающий потенциал продукта в глазах потребителя с учетом его прикладного (жизненного) знания об среде или экосистеме.

• Базовое соответствие потребностям сегмента аудитории может зависеть не только от самого продукта, но и от его представленности во внешней среде. Это типично для продуктов, ценность которых зависит от числа узлов в сети⁷ (соцсети, мессенджеры, e-comm платформы и др.).
• Переход от соответствия к релевантности «из коробки» без учета дополнительных (внешних) полезных свойств может быть как простым (тождественным), так и сложным, учитывающим разные факторы, например, временные или конкурентные⁸.
• Вклад внешнего потенциала продукта показывает, насколько сторонние опции и расширения закрывают разрыв между идеальным решением и фактическим продуктом⁹.

Большой потенциал расширяемости может компенсировать недостаток базовой ценности. Но эта расширяемость лежит в экосистеме и показывает, насколько ваш бизнес может использовать «богатства», уже доступные в ней, либо стимулировать участников экосистемы порождать совместимые объекты. Как только вы начинаете поощрять расширения, вы задаете в экосистеме соответствующую новую роль, и, чем больше вы ее насыщаете специфичной для вас деятельностью, тем лучше вы эту экосистему (среду) «колонизируете».

В такие моменты ваш продуктовый бизнес начинает становиться экосистемным. Именно в этом смысле подразделения ИТ-компаний, работающие с внешними разработчиками приложений, расширений, интеграций и т.п., часто используют в своем названии слово экосистема: “Developer & Partner Ecosystem” в Microsoft или “Ecosystem Experience” в Canva.

На примере булочек:

Булочка для бургера — простой продукт с довольно низкой базовой ценностью, но на нее можно намазать десяток соусов и положить сверху еще пару десятков ингредиентов, доступных в продуктовом магазине. Это позволяет «вписать» булочку в существующую экосистему и за счет внешнего ресурса повысить ее потенциальную ценность в глазах пользователя. Дальше вы можете стимулировать разных игроков рынка делать продукты конкретно под вас: так появляются «бургерный» соус, готовые нарезанные соленые огурчики или халапенью, сырная нарезка и др. продукты, заточенные под бургеры.

Посмотрим внимательнее на углубление сегментации аудитории. Есть множество способов зайти в эту задачу, например, можно традиционно нарезать по демографии (пол, возраст и др.), по специализации, по уровню образования и т.д. В свете упомянутого выше инклюзивного дизайна (ID) аудиторию разделяют по временно́й плотности присутствия потребности (нестыковки). В этом случае выделяют три подсегмента: постоянный, временный и ситуационный.

Логика ID интересна тем, что она опирается на проявление потребности (нестыковки) и способность человека ее осознать и уделить свое внимание ее решению. Подсегмент с постоянной потребностью, в которую вы целитесь, имеет наибольшую вероятность приобрести ваш продукт или услугу. Подсегмент с временной потребностью нужно «ловить» в моменты концентрации и пиковых проявлений. А подсегмент с ситуационной потребностью неуловим, но, как правило, носит самый массовый характер.

С учетом этого для каждого подсегмента у вас есть не только описательные характеристики типовых сценариев и их количественные оценки, но и некоторые веса (или весовая функция)¹⁰, описывающие фактическую эффективность аудитории для вашего продукта. С учетом весов вы переводите номинальный размер аудитории в эффективный.

Для анализа аудитории в таких терминах есть две причины:

1. Тактическая. Обычно отделы маркетинга и продаж предпочитают аудиторию, у которой потребность (нестыковка) представлена максимально сильно — «ядерный электорат». На практике такое ядро может оказаться слишком маленьким, тогда вы начинаете задавать классический вопрос: «А кому еще нужен наш продукт?» Постепенно перебирая, ища и тестируя потенциал новых подсегментов, вы поймете, что можете отсортировать их по степени проявленности потребности. В классике, product-market-fit с постоянной аудиторией максимальный.
2. Стратегическая. Понимая как устроен рынок, вы принимаете стратегическое решение о необходимости его изменения. Теперь у вас на повестке дня не только вопрос о том, как получить больше от ядерной аудитории, но и о том, как ее расширить, увеличивая потребность в вашем продукте в аудиториях с меньшей ее плотностью. Залогом успеха является способность «перепрошить» рынок, задать новый культурный тренд, привить новую привычку и модель мышления. Вы становитесь культиватором, перепахивающим чужую экосистему под себя¹¹. В такие моменты вы также начинаете жить в экосистемной логике.

Вернемся к булочкам:

Если вы решили продавать булочки бао в Нью-Йорке, то вам отчасти повезло, потому что у вас уже есть ядерная постоянная аудитория, хорошо знакомая с этой «уличной едой» либо в силу исторических корней с Тайванем («диаспора»), либо в силу большой любви к деятельности Дэвида Чанга («фанаты»). Если вы решили развернуть этот бизнес в Москве, то вам стоит скорее надеяться на туристов в ЮВА (Тайвань, Сингапур, Малайзия и др.) из числа местных жителей, которые имели хоть какой-то шанс вкусить «Ху-Ка-Ти». Но потребность у этой группы — вре́менная и носит затухающий характер. А вот ядерная аудитория булочек бао с постоянной потребностью в них в Москве, в отличие от Нью-Йорка, статистически незаметна.

Вы можете приуныть или задаться весьма творческим вопросом: а как мы можем поднять уровень потребности в аудитории? Кто-то решит, игнорируя на время продвижение собственного бренда, взращивать осведомленность аудитории и тестировать спрос через сервисы готовых пакетов еды (автору как-то попались вкусные булочки бао в одном таком сервисе). Кто-то запустит кулинарное шоу с азиатской кухней, сделав булочки бао регулярным ингредиентом. Кто-то договорится с производителями пароварок добавить паровые булочки в книгу рецептов. В классике продуктового маркетинга, это все нетипичные приемы. Какие-то из способов дороже, какие-то дешевле, но почти никогда «культивация» экосистемы не возможна без инвестиций времени и ресурсов. А на вашу «возделанную» поляну всегда может покуситься кто-то еще, но такова жизнь. 🦊

Наконец, поговорим о достижении аудитории. Про этот параметр удобно думать как складывающийся из двух составляющих:

• прямое достижение аудитории вследствие запущенной маркетинговой компании с использованием некоторого канала, который в свою очередь обладает определенной эффективностью в рассматриваемой аудитории¹². Сама кампания также определяется масштабом действий (e.g., насколько сильно вы нагружаете выбранный канал);
• сетевой (вирусный) эффект дальнейшего распространения информации в сети (сообществе, аудитории) без вашего прямого участия, которое зависит от фактической связности сети¹³, скорости затухания сигнала (уровень сопротивления среды)¹⁴ и др. параметров сети.

В обеих составляющих вы упираетесь в их зависимость от свойств внешней среды. Например, чем более сеть связана и чем проще в ней проходят сигналы, тем успешнее ваша маркетинговая кампания в смысле ROI, потому что вы можете меньше инвестировать в прямое достижение, добирая за счет эффекта вирусного распространения. При этом ваш формат взаимодействия с аудиторией со временем адаптируется под особенности каналов и механизмов коммуникации в аудитории.

Как только вы это понимаете, — не принципиально, с помощью формул, на данных, интуитивно или из опыта, — вы начинаете задаваться вопросом: а как этим управлять? Могу ли я изменять свойства внешней среды под себя? И, оказывается, — да: часто это сокрыто внутри «профессионализма» той же функции маркетинга, которая подскажет вам, что не только сообщение должно быть максимально готовым к пересылке дальше, чтобы снизить естественное сопротивление¹⁵, но и нужно стимулировать потенциальную аудиторию переходить в каналы коммуникации с более высокой скоростью распространения информации.

Отсюда возникают все эти истории «а давайте развивать сообщество», «а давайте проведем индустриальный форум», «а давайте заведем подкаст», в которых не столько продвигается конкретный бренд, сколько 1) происходит посев темы и 2) осуществляется незримая культивация аудитории: ее обучение, побуждение к диалогу, работа с сомнениями и т.п.

Вы внимательно проанализировали ситуацию на рынке и поняли, что информация о ваших наивкуснейших булочках для бургеров и паровых булочках бао расходится очень медленно. По непонятным для вас причинам, люди покупают, но не спешат рассказывать об этом своим знакомым и в соцсетях. Вы уже прошли стадию «упаковки мессаджа под тиражирование»: поиграли со стикерпаками для мессенджеров, тестами с генерацией постов для соцсетей, челенджами для тик-тока и даже подумаваете запустить свой кликер. Но этого не достаточно для вашего триумфа. Возможно, проблема в самой структуре экосистемы и каналах связи (и их отсутствия) между вашими потенциальными потребителями? После серии кастдев-интервью и опросах вы подтвердили эту проблему. Что делать?

Хотя готовых универсальных рецептов нет, вот несколько классических вариантов. Во-первых, можно сместить точку продажи в e-comm площадки, где люди привыкли к коммуникации относительно продукта, хотя это и не всегда устойчивое (прямое, регулярное и узнаваемое) взаимодействие внутри аудитории. Во-вторых, вы можете скооперироваться с другими игроками рынка, чтобы устраивать фестивали фаст-фуда, в том числе корпоративные с фудтреками. Самое главное при этом не только стимулировать осведомленность, но и втянуть покупателей в дальнейшую коммуникацию. В-третьих, вы можете попробовать раскрутить свой канал (в телеграмме, на YouTube и др.) более широкого профиля, в который будете периодически сеить правильную информацию и в котором будете поощрять читателей и зрителей к комментированию, реакциям и шарингу. Наконец, немного избитый вариант: делать обзоры и рейтинги фастфуда в городах присутствия вашего бизнеса, максимально повышая локальность коммуникации. Уверен, вы можете придумать что-то более интересное.

Это всего лишь примеры некоторых рассуждений и кейсов, чтобы проиллюстрировать саму идею выхода во внешнюю экосистему и различия между классической продуктовой и экосистемной логиками развития. Мы посмотрели один аспект бизнеса и кусочек возможных формул для его описания, но надеюсь, я смог посадить в вас некоторое зерно для дальнейших изысканий.

Аналогичную дихотомию можно протянуть практически по всем аспектам продуктового бизнеса: маркетинг, продажи, найм, логистика, разработка и т.п. В каждом из этих и других ракурсов вы можете работать как в классическом «продуктовом» залоге, так и в «экосистемном», комбинируя из в зависимости от целей и внешних условий.

Как только вы начинаете рассматривать продукт и бизнес в целом как погруженный по внешнюю среду (экосистему), вы рано или поздно приходите к трем базовым стратегиям:

• Поисковая. Предполагая, что в среде есть достаточное количество ресурсов (финансовых, кадровых, партнерских, разнообразия клиентов и т.п.), вы стремитесь не столько как-то повлиять на нее, сколько найти в ней то, что вам подходит. Вам не нужно ничего сделать с аудиторией и ее коммуникациями, вам нужно настроить рекламную кампанию так, чтобы она приносила вам лучших клиентов за приемлемые деньги. Вам не нужно ничего делать с кадрами и их компенциями, вам нужно настроить рекрутинговую машинку так, чтобы она просто приносила лучших кандидатов за приемлемые деньги.
• Культивационная. Предполагая, что в среде нет и не будет достаточного количества доступных вам ресурсов (в нужном виде, по приемлемой стоимости и т.п.) вы инвестируете в изменение внешней среды (экосистемы) под свои задачи и особенности. Вы вводите новые роли и связи, меняете каналы и способы коммуникации, лоббируете регулирование и правила, обучаете и трансформируете ресурсы под себя, перекраиваете логистические цепочки, продвигаете свои «открытые решения» как новый стандарт.
• Захватническая. Предполагая, что в среде не будет достаточного количества доступных вам ресурсов из-за конкуренции, естественных процессов (e.g., деградации ресурсной базы) и других причин, вы изыскиваете средства для скупки части внешней среды (экосистемы). Спектр контроля может разниться: от полного поглощения до контрольного пакета до инвестиций в обмен на особые условия (e.g., нейтральность относительно вас и ваших конкурентов).

Первая стратегия дает быструю операционную отдачу, но на конкурентном рынке взвинчивает стоимость владения и не дает никаких гарантий собственности относительно «общих» ресурсов. Вторая требует игры в долгую, вы берете на себя риски, но также и высокую вероятность «присвоения» элементов чужой экосистемы. Третья хотя целится в долгосрочную окупаемость, является скорее тактическим ходом, позволяющим не просто обозначить, но и буквально захватить часть внешней среды.

Тут нет правильной стратегии или их сочетания:

• Поисковая стратегия — про нащупывание соответствия между рынком и продуктом, причем как с точки зрения адаптации продукта под реальные потребности аудитории, так и с точки зрения маркетинга — поиска аудитории, максимальное, соответствующей продукту.
• Культивационная стратегия — про взращивание соответствия для счет постепенного изменения аудитории вместе с продуктом и дальнейшее ее обособление. Вы погружаете продукт в существующую экосистему и начинаете в ней «выращивать» свою.
• Захватническая стратегия — про присоединение к себе продукта с существующей аудиторией и ее постепенную ассимиляцию через перемешивание со своей собственной с одновременным блокированием доступа к ней для конкурентов.

Важно понимать арсенал доступных средств и их (совместную) работу на временно́м горизонте. Принципиальная разница между второй и третьей в грубости: культивация — это мягкая сила изменения внешней среды под себя с сохранением ее гибкости, скупка — это грубая сила перекройки внешней среды с рисками потери гибкости.

Ни первая, ни третья стратегии не дают вам (морального, интеллектуального и др.) права говорить, что ваш бизнес является экосистемным или вы строите экосистему. Только когда вы начинаете трансформировать и развивать слой внешней среды в новый специфичный для вашего продукта или бизнеса с сохранением его базовой автономии, вы можете говорить о формировании собственной экосистемы в смысле СТЭ. Так работает почкование экосистем.

Вернемся последний раз к формуле дохода. У «продуктовой» версии формулы:

есть «экосистемный» аналог¹⁶:

который позволяет взглянуть на задачу с другой стороны. Доход равен не количеству проданных товаров, а доле от общего денежного потока, проходящего через экосистему. Это своего рода форма ренты.

В этой точке зрения ваши усилия фокусируются на двух аспектах:

1. Как лучше всего собирать свою норму прибыли (ренту) с экосистемы, при этом не угробив ее?
2. Как увеличить размер экосистемы, чтобы увеличить общий поток, а не просто свою долю в нем?

Именно в таких терминах мы думаем про экосистему Apple и ее 30% «налог» на доходы приложений в App Store. Именно такой заход, ничего не скрывая, ретранслируют «экосистемы на блокчейне», закладывающие финансовый протокол в основание. Именно такую амбицию мы можем прочитать в попытках провязать экосистему Telegram финансовыми отношениями на базе внутренней валюты TON и аффилированных с ней. Именно такую экосистемную логику имеет в виду Microsoft, говоря¹⁷:

…for each $1 of Microsoft revenue partners generated $9.65 extra revenue by selling additional products and services.

Развивая экосистему, вы стремитесь максимально увеличить весь входящий поток, а в долгосрочной перспективе — и уменьшить исходящий¹⁸. Вы ищете правильный баланс между забирать себе и делиться с остальными участниками экосистемы. Вы развиваете экосистему как механизм переработки и трансформации внешней среды, а конкретные технологические решения (продукты, сервисы, технологии и их комбинации) для вас всего лишь инструмент, а не самоцель.

Поэтому, если ваша «миссия» — это что-то вроде «делать лучший в мире продукт», то вы и делаете продукт, а не экосистему. Как минимум, потому что ваша миссия направлена внутрь, а не на внешнюю среду. А если у вас миссия как у Microsoft, — “empower every person and every organization on the planet to achieve more”, — то вполне вероятно, что вы и на пару километров ближе к созданию и развитию экосистемы.

Например, вот как описывает свою миссию Miro: “Our mission is to empower teams to create the next big thing”. Из нее почти прямым текстом вытекает необходимость формирования вокруг инструмента многослойной среды тех, кто эти самые «следующие большие штуки» будет создавать. Не удивительно, что вокруг Miro и ее продуктов складывается своя уникальная экосистема в терминах СТЭ. Но это никак не мешает компании сочетать все три стратегии: развивать и продвигать продукт, культивировать собственную экосистему и захватывать конкурентов и соседние ниши через M&A.

→ Глава 9. Типология экосистем